猎头观点：企业招聘成功之道在于赢在中层职位的招聘
猎头公司认为：赢在中层，首先就要赢在招聘，因为只有合适的中层处在合适的位置上时，我们的企业才有保障。本文就尝试从中层招聘的流程角度入手，采取各个击破策略为企业“赢在招聘”提供了几大攻略，期望他们能够对企业在中层招聘上有所启示和借鉴作用。
准备，基础工作不可少
经济基础决定上层建筑，中层招聘也是如此，基础工作是否稳固和扎实直接关系到整个招聘流程的进展速度和最终的招聘效果。那么，在中层人员招募上，我们应该做好哪些基础工作呢？按照通常情况来讲，中层人员招聘的基础工作主要包含这几个方面：第一方面，审核招聘需求的必要性。招聘需求的必要性对整个招聘效果发挥着决定性的作用，若是招聘需求缺乏必要性，那么整个招聘效果的评估就大打折扣，因此，当接到中层人员的招聘需求时，我们务必要审视其必要性所在，如分析招聘需求产生的源头、审视招聘职位的重要性、权衡是否有其他方法等。第二方面，明确招聘目标和招聘理念。目标和理念影响着行为和结果，只有明确了招聘目标和招聘理念，我们的招聘行为才能做到有的放矢，招聘效果才能有保证。与此同时，有一点需要说明的是招聘目标的设定一定要遵循SMART原则，尽可能地细化，因为目标的可实现程度和细化程度也对目标的效用发挥着制约的作用。第三方面，完善岗位分析说明书。岗位分析说明书是开展整个招聘活动的方向性基石，如果离开了规范化的岗位分析说明书，那么整个中层招聘活动机会陷入一种及其混乱的状态中，对此，在布局中层招聘之前，企业人力资源部用人部门一定要采取与用人部门负责人协商的方式制定和完善岗位分析说明书，奠定整个中层招聘活动的基石。
渠道，读懂“理性”的意义
当一个招聘需求提出时，企业首先会想到的是“我需要什么样的人？”，第二则是“怎样去找到这样的人？”。怎样去找到这样的人呢？这就关系到招聘渠道甄选的问题了。就中层选拔来讲，其渠道可谓是纷繁复杂，眼花缭乱，在内部渠道上，它有内部轮岗、内部晋升、内部员工推荐、员工自荐等，在外部招聘渠道上，它又有网络招聘、平面媒体招聘、猎头招聘、中高级人才专场招聘等。面对如此多而杂的招聘渠道，企业应该如何选择呢？答案是读懂甄选渠道的“理性”，做好招聘渠道的特性与招聘岗位特性的结合工作。第一要清晰招聘岗位的特性，不仅要明白“我需要什么样的人”，还要熟知“这些人”的岗位层次、岗位重要程度、所属类别、招募的紧急程度、薪酬区间、市场供求状况、活动频繁区域等；第二要分析各招聘渠道的优点和缺点，如内部晋升有的优劣在哪里？网络招聘有哪些优点和缺点？现场招聘的优点在哪里、缺点在哪里？猎头招聘的优点和缺点是什么？员工推荐的优点和缺点又是什么？只有将各种招聘渠道的优点和缺点了然于胸，才能做到“理性”选择；第三，就是做好结合工作。具体说来，就是将已经获取的岗位特性与渠道优劣进行优化组合。如中层是企业中的一个重要而又特殊的阶层，其渠道上的要求就是快和准，那么哪一种渠道具有这方面的特性，我们就应该选择哪一种渠道开展中层招聘工作。
面试，知己更要知彼
“知己知彼，方能百战不殆”，在中层人员招聘上，我们又如何才能做到知己而知彼，百战而不殆呢？这就有赖于企业做好三方面事情：
第一，科学组建面试团队。一般来讲，对于中层人员的招聘，企业都会开展两个层级的面试，第一层级是人力资源部招聘负责人，其主要是借助自身的专业性对面试者展开综合素养考察；第二个层级就是用人部门负责人，他主要是从专业性的角度来考察面试者的专业能力，所以从这种通俗型的面试流程中，我们可知一个合理的面试团队至少要包括人力资源部门招聘负责人和用人部门的负责人，当然，若是条件允许的话，企业也可以尝试对外聘请招聘专家，将招聘专家也编入面试团队中的重要一员。
第二，明确欲知信息。在此提出明确欲知信息的要求似乎有点“画蛇添足，多此一举”的味道，事实上道理并非这么简单。在正式开展面试之前，也许很多企业都会对面试有一个目标，然而更多企业的面试目标都是宏观的，知其大方面而不知小方面，最后导致录用决策的重要依据就是宏观感觉，进而出现要么招错了人，要么招来人没多长时间就流失了尴尬困境。所以说，企业在开展面试之前一定要明确欲知信息，如招募岗位的素质要项有哪些、我们要了解面试者的哪些专业能力、如何获取综合素养的信息等，对此，企业不妨采用“目标+方法”式策略拟定一个面试提纲，亦即事先列出所需要获取的信息，然后根据每一个需要获取的信息设定若干的问题，从而使得面试发问做到有的放矢。
第三，选择合适的面试工具和面试方法。尽管都是中层职位招聘，但由于各个中层岗位的特性不同，那么所需要选择的面试工具和面试方法也应该不尽相同。一般来讲，企业在中层人员招聘上用得比较多的工具和方法分别是人才测评、行为模仿训练、案例研究训练、无领导小组讨论、行为事件访谈法等，这些工具和方法侧重于获取应聘者的潜在管理能力和管理素养，所以其一般适合于管理型的中层职位招聘，而技术型的中层职位招聘，企业还有赖于在借助所提及的方法的同时，再加试实战性较强的方法，如实战模拟、实战演练等，毕竟技术型中层职位与管理型中层职位的特性不同决定了面试工具和面试方法不同。所以，在中层人员招聘上，企业还应该分清中层职位的类属，然后根据类属来选择合适的面试工具和面试方法。
当然，仅仅做这些还是不够的，这也只是在宏观上对中层人员面试提出了一些见解，在细节方面，如面试等待的地点、正式面试的地点、面试发问前铺垫等，这些都需要企业煞费苦心，重点突出“以人为本”、“尊重人才”的氛围。
录用决策，找准依据是关键
开展完面试之后，我们就需要做出录用决策了。但面对中层职位的重要性和繁多的面试信息，我们如何才能保证录用决策的准确性呢？答案是找准依据是关键。面对繁多的面试信息，我们必须采用去粗取精、去伪存真的方法找到支撑录用决策的重要依据。一般来讲，在录用决策这一环节里，企业应该重点关注和分析这三个因素：其一，企业自身的文化。企业文化也许是看不见、摸不着的东西，但它却实实在在地影响着企业的每一个角落，因此，在中层人员招聘上，企业应该关注自身的文化是否与拟录用者相协调和匹配的问题。其二，工作经验。也许在录用上我们不能唯经验主义者，但我们关注工作经验并不是关注其简单的工作经历，而是关注拟录用者在工作路程中所积累的管理能力和管理见解，这一方面有利于降低录用者不称职的风险，另一方面也有利于节省岗前培训时间，缩短录用者与企业的磨合期。由此可见，关注工作经验，通过工作经验来解读管理能力和管理素养也是找准录用依据的一种重要方法。其三，职业道德。职业道德直接影响着职业的行为，进而影响到工作的效果，而中层人员作为企业的中坚力量，假若职业道德存在问题，那么其必将会对企业管理和运营带来不可估量的风险。
所以，企业务必要在繁杂地信息中对拟录用者的职业道德有一个明确的了解，从而确保录用决策的准确性。
评估结果，基本指标的较量
招聘评估也许是一个很遗忘的角落，因为就通常情况来讲，企业对招聘关注更多的是原定的招聘目标是否完成，这其实就是一种结果导向式的评估，但熟知绩效管理的从业者都知道，绩效管理不仅需要评估结果，也要评估过程，所以，企业中层招聘评估的焦点就需要集中在已发生的招聘活动的过程和招聘结果这两大方面。首先，在过程评估方面，企业要关注是否有突发事件、突发事件是否得到了合理解决、计划与实际是否有差异之处、是否存在明显的纰漏之处等几大指标，而在招聘结果方面，企业主要是锁定三大基本指标，一是成本核算，二是实际到位人数，三是招聘人员质量。与此同时，在开展招聘评估工作时，企业还需要把握的一个关键点就是及时性，通常来讲，在完成每个项目或阶段性的招聘活动后的一个月内，企业就需要开展招聘评估，因为一旦绩效评估与招聘活动的间隔时间过长，绩效评估的激励力度就会呈现出递减之势，所以招聘评估的及时性工作也是整个中层招聘流程需要把握的一个重点。
人才储备，“赢在中层”的稳定器和助推器
通过人才的招募为空缺职位补给人才，其不失为一种重要而又合理的方法，但深究下去，我们不难发现此种方法所带来的风险也是比较大的，一旦内部或者外部在阶段时间内没有合适的人才时，企业就只能被动的等待。所以，在中层人员招聘上，企业一方面要紧盯外部，一旦发现企业所需的合适“能人”时就要千方百计地“收归于旗下”，另一方面就需要开展人才储备战略，如建立人才梯队培养机制、轮岗机制、人才库等，从而使得人才储备成为企业“赢在选拔”、“赢在中层”的稳定器和助推器。
准备，基础工作不可少
经济基础决定上层建筑，中层招聘也是如此，基础工作是否稳固和扎实直接关系到整个招聘流程的进展速度和最终的招聘效果。那么，在中层人员招募上，我们应该做好哪些基础工作呢？按照通常情况来讲，中层人员招聘的基础工作主要包含这几个方面：第一方面，审核招聘需求的必要性。招聘需求的必要性对整个招聘效果发挥着决定性的作用，若是招聘需求缺乏必要性，那么整个招聘效果的评估就大打折扣，因此，当接到中层人员的招聘需求时，我们务必要审视其必要性所在，如分析招聘需求产生的源头、审视招聘职位的重要性、权衡是否有其他方法等。第二方面，明确招聘目标和招聘理念。目标和理念影响着行为和结果，只有明确了招聘目标和招聘理念，我们的招聘行为才能做到有的放矢，招聘效果才能有保证。与此同时，有一点需要说明的是招聘目标的设定一定要遵循SMART原则，尽可能地细化，因为目标的可实现程度和细化程度也对目标的效用发挥着制约的作用。第三方面，完善岗位分析说明书。岗位分析说明书是开展整个招聘活动的方向性基石，如果离开了规范化的岗位分析说明书，那么整个中层招聘活动机会陷入一种及其混乱的状态中，对此，在布局中层招聘之前，企业人力资源部用人部门一定要采取与用人部门负责人协商的方式制定和完善岗位分析说明书，奠定整个中层招聘活动的基石。
渠道，读懂“理性”的意义
当一个招聘需求提出时，企业首先会想到的是“我需要什么样的人？”，第二则是“怎样去找到这样的人？”。怎样去找到这样的人呢？这就关系到招聘渠道甄选的问题了。就中层选拔来讲，其渠道可谓是纷繁复杂，眼花缭乱，在内部渠道上，它有内部轮岗、内部晋升、内部员工推荐、员工自荐等，在外部招聘渠道上，它又有网络招聘、平面媒体招聘、猎头招聘、中高级人才专场招聘等。面对如此多而杂的招聘渠道，企业应该如何选择呢？答案是读懂甄选渠道的“理性”，做好招聘渠道的特性与招聘岗位特性的结合工作。第一要清晰招聘岗位的特性，不仅要明白“我需要什么样的人”，还要熟知“这些人”的岗位层次、岗位重要程度、所属类别、招募的紧急程度、薪酬区间、市场供求状况、活动频繁区域等；第二要分析各招聘渠道的优点和缺点，如内部晋升有的优劣在哪里？网络招聘有哪些优点和缺点？现场招聘的优点在哪里、缺点在哪里？猎头招聘的优点和缺点是什么？员工推荐的优点和缺点又是什么？只有将各种招聘渠道的优点和缺点了然于胸，才能做到“理性”选择；第三，就是做好结合工作。具体说来，就是将已经获取的岗位特性与渠道优劣进行优化组合。如中层是企业中的一个重要而又特殊的阶层，其渠道上的要求就是快和准，那么哪一种渠道具有这方面的特性，我们就应该选择哪一种渠道开展中层招聘工作。
面试，知己更要知彼
“知己知彼，方能百战不殆”，在中层人员招聘上，我们又如何才能做到知己而知彼，百战而不殆呢？这就有赖于企业做好三方面事情：
第一，科学组建面试团队。一般来讲，对于中层人员的招聘，企业都会开展两个层级的面试，第一层级是人力资源部招聘负责人，其主要是借助自身的专业性对面试者展开综合素养考察；第二个层级就是用人部门负责人，他主要是从专业性的角度来考察面试者的专业能力，所以从这种通俗型的面试流程中，我们可知一个合理的面试团队至少要包括人力资源部门招聘负责人和用人部门的负责人，当然，若是条件允许的话，企业也可以尝试对外聘请招聘专家，将招聘专家也编入面试团队中的重要一员。
第二，明确欲知信息。在此提出明确欲知信息的要求似乎有点“画蛇添足，多此一举”的味道，事实上道理并非这么简单。在正式开展面试之前，也许很多企业都会对面试有一个目标，然而更多企业的面试目标都是宏观的，知其大方面而不知小方面，最后导致录用决策的重要依据就是宏观感觉，进而出现要么招错了人，要么招来人没多长时间就流失了尴尬困境。所以说，企业在开展面试之前一定要明确欲知信息，如招募岗位的素质要项有哪些、我们要了解面试者的哪些专业能力、如何获取综合素养的信息等，对此，企业不妨采用“目标+方法”式策略拟定一个面试提纲，亦即事先列出所需要获取的信息，然后根据每一个需要获取的信息设定若干的问题，从而使得面试发问做到有的放矢。
第三，选择合适的面试工具和面试方法。尽管都是中层职位招聘，但由于各个中层岗位的特性不同，那么所需要选择的面试工具和面试方法也应该不尽相同。一般来讲，企业在中层人员招聘上用得比较多的工具和方法分别是人才测评、行为模仿训练、案例研究训练、无领导小组讨论、行为事件访谈法等，这些工具和方法侧重于获取应聘者的潜在管理能力和管理素养，所以其一般适合于管理型的中层职位招聘，而技术型的中层职位招聘，企业还有赖于在借助所提及的方法的同时，再加试实战性较强的方法，如实战模拟、实战演练等，毕竟技术型中层职位与管理型中层职位的特性不同决定了面试工具和面试方法不同。所以，在中层人员招聘上，企业还应该分清中层职位的类属，然后根据类属来选择合适的面试工具和面试方法。
当然，仅仅做这些还是不够的，这也只是在宏观上对中层人员面试提出了一些见解，在细节方面，如面试等待的地点、正式面试的地点、面试发问前铺垫等，这些都需要企业煞费苦心，重点突出“以人为本”、“尊重人才”的氛围。
录用决策，找准依据是关键
开展完面试之后，我们就需要做出录用决策了。但面对中层职位的重要性和繁多的面试信息，我们如何才能保证录用决策的准确性呢？答案是找准依据是关键。面对繁多的面试信息，我们必须采用去粗取精、去伪存真的方法找到支撑录用决策的重要依据。一般来讲，在录用决策这一环节里，企业应该重点关注和分析这三个因素：其一，企业自身的文化。企业文化也许是看不见、摸不着的东西，但它却实实在在地影响着企业的每一个角落，因此，在中层人员招聘上，企业应该关注自身的文化是否与拟录用者相协调和匹配的问题。其二，工作经验。也许在录用上我们不能唯经验主义者，但我们关注工作经验并不是关注其简单的工作经历，而是关注拟录用者在工作路程中所积累的管理能力和管理见解，这一方面有利于降低录用者不称职的风险，另一方面也有利于节省岗前培训时间，缩短录用者与企业的磨合期。由此可见，关注工作经验，通过工作经验来解读管理能力和管理素养也是找准录用依据的一种重要方法。其三，职业道德。职业道德直接影响着职业的行为，进而影响到工作的效果，而中层人员作为企业的中坚力量，假若职业道德存在问题，那么其必将会对企业管理和运营带来不可估量的风险。
所以，企业务必要在繁杂地信息中对拟录用者的职业道德有一个明确的了解，从而确保录用决策的准确性。
评估结果，基本指标的较量
招聘评估也许是一个很遗忘的角落，因为就通常情况来讲，企业对招聘关注更多的是原定的招聘目标是否完成，这其实就是一种结果导向式的评估，但熟知绩效管理的从业者都知道，绩效管理不仅需要评估结果，也要评估过程，所以，企业中层招聘评估的焦点就需要集中在已发生的招聘活动的过程和招聘结果这两大方面。首先，在过程评估方面，企业要关注是否有突发事件、突发事件是否得到了合理解决、计划与实际是否有差异之处、是否存在明显的纰漏之处等几大指标，而在招聘结果方面，企业主要是锁定三大基本指标，一是成本核算，二是实际到位人数，三是招聘人员质量。与此同时，在开展招聘评估工作时，企业还需要把握的一个关键点就是及时性，通常来讲，在完成每个项目或阶段性的招聘活动后的一个月内，企业就需要开展招聘评估，因为一旦绩效评估与招聘活动的间隔时间过长，绩效评估的激励力度就会呈现出递减之势，所以招聘评估的及时性工作也是整个中层招聘流程需要把握的一个重点。
人才储备，“赢在中层”的稳定器和助推器
通过人才的招募为空缺职位补给人才，其不失为一种重要而又合理的方法，但深究下去，我们不难发现此种方法所带来的风险也是比较大的，一旦内部或者外部在阶段时间内没有合适的人才时，企业就只能被动的等待。所以，在中层人员招聘上，企业一方面要紧盯外部，一旦发现企业所需的合适“能人”时就要千方百计地“收归于旗下”，另一方面就需要开展人才储备战略，如建立人才梯队培养机制、轮岗机制、人才库等，从而使得人才储备成为企业“赢在选拔”、“赢在中层”的稳定器和助推器。
